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Kollaborative Arbeitskultur oder digitaler Taylorismus?

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Timo Daum,

Bild: Reuters/Luis Cortes

Die agile Revolution

Anfang des Jahres 2001 erblickte das «Manifest für Agile Softwareentwicklung» das Licht der Welt. Eine Gruppe von 17 Software-Experten (allesamt Männer) hatten es geschrieben; und es sollte die Art und Weise, wie Software entwickelt wird, wie IT-Projekte gemanagt und Arbeitsabläufe organisiert werden, von Grund auf verändern. Im althergebrachten IT-Projektmanagement wurden Aufgaben anhand eines klar definierten Ablaufs nacheinander abgearbeitet: eine nach der anderen. Das alte Wasserfall-Modell war geprägt von strikter Arbeitsteilung, klaren Zuständigkeiten und voneinander isolierten Projektphasen. Folge davon waren oft unflexible Projektabläufe, ein erheblicher Steuerungsaufwand sowie ausufernde Dokumentationen.

Damit wollten die agilen Revolutionäre aufräumen: Kleine, selbstorganisierte Teams sollten demgegenüber funktionsfähige Prototypen entwickeln und dabei jederzeit für Kundenwünsche offen sein. Bei agilen Methoden-Frameworks wie etwa scrum oder Kanban stehen kurze Entwicklungszyklen (sprints) von etwa zwei Wochen im Vordergrund, an deren jeweiligem Ende ein auslieferbares Produktinkrement steht.1 Am Beginn eines jeden sprints – einem festgelegten Zeitraum, in dem bestimmte Arbeiten abgeschlossen werden – steht jeweils ein Planungstreffen. Hier wählt das Team diejenigen Elemente (tasks) aus einem priorisierten Aufgabenkatalog (product backlog) aus, die im bevorstehenden sprint anstehen. Das Team schätzt den Umfang und Zeitbedarf der Aufgaben in Form von story points selbst ein. Aus der Anzahl erledigter story points pro Zeiteinheit kann jederzeit der Leistungsdurchschnitt des gesamten Teams errechnet werden, die sogenannte velocity.

Das Team plant dabei seine Aufgaben selbst. Teamarbeit, Selbstorganisation und Eigenverantwortung des Teams werden zentral. Zu den kürzeren Projektzyklen gesellen sich neue Rollen – so wird etwa bei scrum der klassische Projektmanager abgelöst durch den product owner, der die Kundenperspektive ins Projekt hineintragen soll. Der scrum master hingegen ist eher Coach als klassischer Vorgesetzter.

Timo Daum ist Hochschuldozent und Autor. Zuletzt veröffentlichte er: «Die Künstliche Intelligenz des Kapitals», Nautilus Flugschrift, Hamburg 2019.

Bei der Rosa-Luxemburg-Stiftung erschienen von ihm u.a. «Glaskugel der künstlichen Intelligenz. Aus der unsichtbaren Hand des Marktes wird der Plattform-Kapitalismus 2.0» und «Das Auto im digitalen Kapitalismus. Dieselskandal, Elektroantrieb, autonomes Fahren und die Zukunft der Mobilität».

Auch aufseiten der Linken erfreuen sich die neuen Management-Methoden Zuspruch, versprechen sie doch eine humanere Arbeitskultur, die auf Teamarbeit, Eigenverantwortung und flache Hierarchien setzt. Im gewerkschaftlichen Kontext verlegt man sich auf Co-Management, so untersucht etwa das Verbundprojekt «Gute Agile Projektarbeit», «wie agile Teams bei der Selbstorganisation unterstützt» werden können.2

Sie werden gar in einem Atemzug genannt mit Technologien und Praktiken wie Open Source, offenen Standards und Bürger-Partizipation. So sieht der Aktionsplan für die digitale Stadt Barcelona «die Einführung von nutzerfreundlichen digitalen Diensten mithilfe von agilen Methoden» vor, die Verwaltung soll insgesamt «agiler und experimentierfreudiger» werden.3 Der Agilitätsberater Mishkin Berteig fragt sich gar, ob diese «nicht kompetitiven, kollaborativen Methoden» emanzipatorisches Potenzial in sich tragen und  «organisationsübergreifend» als «Ersatz» für den Kapitalismus“ dienen könnten.4

Bei der Softwareentwicklung ist agiles Management zum Standard geworden, wirkt aber weit darüber hinaus. Bei Zalando etwa wird Agilität zur Unternehmensphilosophie erhoben (radical agility), die sich an «verhaltens- und systemtheoretischen Ansätzen» orientiert.5 Auch in der Kreativbranche kommen sie bevorzugt zum Einsatz, wenn es um die schnelle Entwicklung von Produkten und Diensten geht. Agile Methoden sind insbesondere bei Start-ups populär geworden, seit ein paar Jahren halten sie jedoch auch Einzug in traditionellen Branchen, so auch beim Autokonzern Daimler, dessen IT-Strategie («Twice As Fast») seit 2015 verstärkt auf agile Methoden setzt. Hohe Veränderungsgeschwindigkeit, flexible Teams und kurze Release-Zyklen sind dafür maßgeblich: «Teams müssen umgehend und flexibel reagieren», sagt IT-Vorstand und CIO Jan Brecht, «messbarer digitaler Mehrwert» sei das Ziel.6 

Das Projekt löst die Fabrik ab

Großunternehmen wie SAP, Bosch und andere gründen zudem eigene In-house-Start-ups bzw. organisieren Projektarbeit rund um Teams, die wie kleine Firmen organisiert sind. Was etwa in der Filmbranche Tradition hat – Teams treffen temporär zusammen für ein Projekt und gehen danach wieder auseinander –, wird zum role model. Feste Abteilungen mit steilen Hierarchien werden zurückgedrängt und durch agile Projekte ersetzt. Das Projekt wird zum zentralen Paradigma der digitalen Firmen.

Bereits zur Jahrtausendwende beschrieben die Wirtschaftswissenschaftlerin Ève Chiapello und der Soziologe Luc Boltanski den Einzug einer neuen Managementkultur und nachfolgend eine Veränderung der damit einhergehenden Werte, Lebensentwürfe und Vorstellungen. Ein «neuer Geist des Kapitalismus» habe sich entfaltet, so die beiden Franzosen, der den alten «Geist des Kapitalismus» (Max Weber) abgelöst habe, für den ein protestantisches Arbeitsethos zentral war und der zudem durch Treue zum Unternehmen und Einordnung in Hierarchien geprägt war. Was früher die Fabrik war, sei heute das Projekt und «aktiv sein bedeutet, Projekte ins Leben zu rufen und sich Projekten anzuschließen».7

Die Fabrik werde abgelöst durch das Projekt als zentrales Paradigma der neuen Managementkultur und Arbeitsorganisation gleichermaßen. Aus Arbeitern und Angestellten in festen Abteilungen mit steilen Hierarchien werden in der Projektwelt Teamer mit wechselnden Rollen und Aufgaben. Aus festen Job-Beschreibungen werden wechselnde Rollen in sich ablösenden Projekten. Der Vorgesetzte wurde durch den Coach abgelöst, der eher wie ein Yoga-Lehrer denn als Unteroffizier agiert und Vorbild und Kumpel zugleich ist. «Egal, ob die Arbeitsteams nun aus mehreren Mitarbeitern oder nur aus einem einzigen bestehen, sie brauchen keinen Vorgesetzten, sondern einen Trainer», schrieben die Wirtschafts-Gurus Michael Hammer und James Champy bereits 1993.8 

Digitaler Taylorismus

Frederick W. Taylor hatte die Disziplin des Scientific Managements entwickelt, die es sich zur Aufgabe gemacht hatte, sämtliche Arbeitsabläufe feinkörnig zu analysieren, zu rationalisieren und maximal zu beschleunigen. Hierfür ist die Stoppuhr berühmt-berüchtigtes Symbol geworden.9 Zurichtung, Taktung, Vermessung und Beschleunigung waren immer auch Mittel zur Beherrschung und Kontrolle der Belegschaften, wie der US-amerikanische Marxist Harry Braverman in seinen Untersuchungen der Arbeit im Taylorismus immer wieder betonte.10

Denkbar weit entfernt von der heutigen agilen Arbeitswelt, so scheint es. Die Aufteilung in kleine Arbeitshäppchen (stories, tickets oder tasks) hat das Arbeiten zum Beispiel mit Scrum schon mal gemeinsam, unterstützt durch Software für das Tracking des digitalen Workflows. Die Arbeitswissenschaftlerin Ursula Huws bezeichnet diese Aufteilung in kleinste Arbeitsschritte, die digital getrackt werden und durch ständig eingeloggte Beschäftigte abgearbeitet werden als «triple logged labor» (dreifach geloggte Arbeit): Erstens ist die Arbeit in kleine Häppchen, in standardisierte Einheiten zerhackt (logged), zweitens sind die Beschäftigten jederzeit «eingeloggt» in digitale Arbeitsumgebungen und drittens werden alle ihre Aktivitäten protokolliert und für zukünftige Analysen aufgezeichnet: «Logged labor wird zur neuen Norm.»11

Flachen Hierarchien und neuen Rollen steht auch eine radikale Transparenz gegenüber: Was jede Projektbeteiligte gerade macht, ist für alle ersichtlich. Das Team ist ständig auf dem Laufenden, was sämtliche Aktivitäten der Teammitglieder angeht, und Aktivitäts-Feeds generieren einen ständigen Strom an Leistungsdaten. Diese Überwachung geschieht dabei durch das Team selbst, nicht etwa durch eine äußere Instanz. Ziel ist auch hier weniger die Kontrolle von außen als die Selbstmotivation des Teams.

Die neuen Rollen müssen eingeübt, die neuen Werte und Prinzipien internalisiert werden, die zwölf Gebote des agilen Manifests müssen befolgt werden. Die agilen Teamer müssen diese Veränderung über sich ergehen lassen bzw. selbst gestalten, Team-Commitment und Projektbegeisterung sind Pflicht. An das Produkt, das Unternehmen oder den Erfolg des Teams muss geglaubt werden. Begeisterung werde in Feedback-Runden (Retro) kommentiert und bewertet, schreibt Nicholas Stark in einem Beitrag über die agile Unternehmenskultur: «Team-BBQs bei flachen Hierarchien kaschieren oft nur Leistungsdruck und schlechte Arbeitsbedingungen.»12

Auch Methoden der Vermessung, Kontrolle und Leistungssteigerung finden sich in neuer Form in der schönen neuen Welt der kleinen Teams, parzellierten Aufgaben und reger Projektkommunikation. Die Kontrolle übernimmt dabei das Team selbst, es überwacht nicht nur die Arbeitsfortschritte, sondern sieht es als sein vorrangiges Ziel an, die velocity zu steigern. Der mit Stoppuhr und Klemmbrett bewaffnete überwachende und kleinteilig managende Vorgesetzte aus dem Taylorismus ist in den agilen Arbeitswelten nur vordergründig verschwunden – er ist ins Innere verlagert und unsichtbar geworden. Das Team exerziert nun «wissenschaftliches Management» quasi an sich selbst.

Darüber hinaus bekommen die Teammitglieder durch die agilen Arbeitsmethoden zusätzlich «affektive Arbeit» aufgebürdet, sie müssen mit den technischen Herausforderungen und dem sustainable pace des Teams klarkommen. «Von den Arbeiterinnen wird zudem erwartet, dass sie selbst die Auswirkungen des ständigen technologischen Wandels bewältigen – sei es durch emotionales Management, affektive Kontrolle oder die Kultivierung neuer Subjektivitäten, die für Gruppenarbeit und ständige persönliche Veränderungen erforderlich sind», schreibt die Wissenschaftlerin Phoebe Moore. 13

Das ganze Leben als Projekt

Managementmethoden dringen bis zum Privatleben vor und zwingen uns auch da in Rollen, die aus dem Projektmanagement stammen. Das Wasserfallmodell als Projektmanagement-Ideal hat ausgedient, auch die Lebensläufe werden zunehmend nichtlinear; Agilität wird in allen Lebenslagen gefordert, die Senioren nicht ausgenommen. Stets muss auch von ihnen etwas unternommen werden, der wohlverdiente Ruhe-Stand aus vergangenen Tagen fordistisch geprägter Lebensläufe mit klarer Abfolge hat ausgedient. Längst hat das Projekt die Domäne der Arbeit verlassen – das ganze Leben wird zum Projekt und agil gemanagt. Die Ratbeger-Literatur liefert die Begleitmusik dazu, «Emotionale Agilität», so der Buchtitel der Lebenshelferin Susan David proklamiert agile Methoden für das Selbstmanagement: «Lösen Sie sich, heißen Sie Veränderungen willkommen und prosperieren Sie in Arbeit und Leben.»14

Im Zuge des «neuen Geistes des Kapitalismus» werden Selbstoptimierung, lebenslanges Lernen, unternehmerische Validierung der eigenen Arbeitskraft und Biografie für jeden Einzelnen zum ständigen Begleiter. Charles Hardy, der Philosoph und Autor von The Age of Unreason, hatte ähnliche Gedanken schon in den 80ern, als er vorschlug, «den traditionellen Arbeitsbegriff durch das Konzept des Portfolios an Tätigkeitsbereichen zu ersetzen, in denen jeder auf seine eigene Rechnung aktiv ist.»15 Das Projekt löst die Fabrik ab, der Selbst-Unternehmer löst den Angestellten ab und macht die Weiterentwicklung und Verbesserung der eigenen Employability zur Chef-Sache: «Sich selbst als Firma begreifen und mit den Augen potenzieller Kunden betrachten» – so beschrieb der Soziologe Ulrich Bröckling bereits 2004 dieses neue Selbstverständnis.

In allen Lebenslagen sind wir mittlerweile aufgerufen, uns zu vermessen, aktiv zu werden, Risiken einzugehen, zum CEO unseres Selbst zu werden. Als Individuen sind wird aufgefordert, uns selbst unternehmerische zu betrachten. Das eigene Selbst wird zum Humankapital und muss folgerichtig betriebswirtschaftlich optimiert werden: Diät halten, ins Fitness-Studio gehen – kein Aspekt des Lebens wird beim Optimieren ausgelassen. Quantified Self ist die Verwirklichung von Taylors Programm eines wissenschaftlichen Managements der Ressource lebendige Arbeit, diesmal in die Individuen hinein verlagert.


[1] Siehe z.B. Agile Alliance, unter:  www.agilealliance.org/.

[2] Verbundprojekt diGAP, Schwerpunktgruppe «Projekt- und Teamarbeit in der digitalisierten Arbeitswelt», unter: gute-agile-projektarbeit.de.

[3]  Morozov, Evgeny/Francesca, Bria: Die smarte Stadt neu denken. Wie urbane Technologien demokratisiert werden können, hrsg. von der Rosa-Luxemburg-Stiftung, Berlin 2017, S. 34 u. 35.

[4] Berteig, Mishkin: Lean, Agile and Capitalism – Just a Thougt, 18.12.2006, unter: www.agileadvice.com/2006/12/18/uncategorized/lean-agile-and-capitalism-just-a-thought.

[5] Lemke, Claudia/Brenner, Walter/Kirchner, Kathrin: Zalando Radical Agility: Vom Online-Retailer zur Fashion Plattform, in: Dies.: Einführung in die Wirtschaftsinformatik, Berlin/Heidelberg 2017, S. 26.

[6] Konzern IT Daimler, eine Sonderedition von automotiveIT, 2/2019, S. 5;  Ausgabe 5, 2019, S. 54 u. 56.

[7] Boltanski, Luc/Chiapello, Ève: Der neue Geist des Kapitalismus, Konstanz 2006, S. 156.

[8] Hammer, Michael/Champy, James: Business reengineering: die Radikalkur für das Unternehmen, Frankfurt a.M./New York 1995.

[9] Taylor, Frederick Winslow: The Principles of Scientific Management, New York 1911.

[10] Braverman, Harry: Die Arbeit im modernen Produktionsprozeß, Frankfurt a.M. 1977.

[11] Huws, Ursula: Logged In. The new economy makes it harder than ever to untangle capitalism from our daily lives, in Jacobin, 1.6.2016, unter: www.jacobinmag.com/2016/01/huws-sharing-economy-crowdsource-precarity-uber-workers.

[12] Stark, Nicholas: Arbeitsbedingungen bei Startups: Brave New Work, in: die tageszeitung, 15.1.2018, unter: www.taz.de/!5499407.

[13] Moore, Phoebe: Quantified Self in the Workplace, S. 242.

[14] David, Susan A. Emotional agility : get unstuck, embrace change, and thrive in work and life. New York: Avery an imprint of Penguin Random House, 2016.

[15] Handy, Charles B. The age of unreason. Boston, Mass: Harvard Business School Press, 1989.